Jak doskonalić umiejętności miękkie pracowników?

„Dwóm budowniczym zlecono noszenie cegieł. Pierwszy – zmęczony, znużony monotonią zadania – co chwilę przystawał by obejrzeć spracowane dłonie i dać odpocząć nadwyrężonym plecom. Drugi z wyjątkową lekkością przenosił kolejne cegły, nie przystając ani na chwilę. Ten drugi miał dość odwagi by zapytać jaki jest cel jego zadania. Z cegieł tych wznoszono bowiem świątynię.”

Ta krótka i dość rozpowszechniona metafora w prosty sposób obrazuje różnicę między pracownikami o różnym poziomie kompetencji miękkich. W tym wypadku postawa pro aktywna i wysoka  auto motywacja wyraźnie zwiększyły efektywność drugiego pracownika. Można zatem założyć, że dobra metafora jest dobra na wszystko. Prosto i skutecznie wyjaśnia omawiane zagadnienie. Jak szkolenie z kompetencji miękkich. Szybko i efektywnie zwiększa skuteczność wszystkich pracowników. Niestety nic bardziej błędnego.

Kompetencje miękkie i twarde

Znaleźć można wiele publikacji dotyczących doskonalenia kompetencji. Do miękkich zalicza się m.in.: samodzielność, wysoką auto motywację, pro aktywność, odporność na stres, asertywność, komunikatywność, umiejętność pracy w zespole, umiejętność budowania autorytetu, zdolność wywierania wpływu na zachowania innych, umiejętność inspirowania czy sprawnego kierowania zespołem. Dla porównania, kompetencje twarde dotyczą konkretnej, często specjalistycznej wiedzy, związanej z pełnioną funkcją w organizacji (procedury, techniki, uwarunkowania prawne, etc).

Jak dowodzą liczne publikacje i doświadczenie wielu managerów, pracownicy o wysokich kompetencjach miękkich działają elastyczniej, są odporniejsi na zmieniające się warunki i zadania. Wykazują się częściej aktywnością i samodzielnością. Mają większą świadomość własnych celów w organizacji, swoich kompetencji i potrzeb. Pracują efektywniej i skuteczniej kierują swoją karierą, unikając wypalenia i frustracji. Cechuje ich częściej prawdziwa i szczera motywacja i zaangażowanie. Skuteczniej kierują i inspirują swoimi podwładnymi, rozumieją ich i są otwarci. Tworzą wokół siebie pozytywną atmosferę i klarowność relacji. W lekkim uproszczeniu są po prostu lepszymi ludźmi a w związku z tym i lepszymi pracownikami.

Doskonalenie umiejętności miękkich

„Ilu trenerów potrzeba do zmiany żarówki?
Właściwie nie ma to większego znaczenia. To żarówka sama musi chcieć się zmienić.”

Rzeczywisty rozwój kompetencji miękkich prowadzi do zmiany postaw i nawyków. Jest to proces trudny i wymagający zaangażowania. Przyjmuje się, że jedną z nielicznych rzeczy, których człowiek może uczyć się przez całe życie to kompetencje miękkie. Żeby zmienić postawę, dotychczasowy styl bycia, tak znany i bezpieczny sposób funkcjonowania, trzeba zburzyć lub przynajmniej poruszyć istniejący obraz siebie a przyznanie się przed kolegami i koleżankami z pracy oraz, co najtrudniejsze, przed samym sobą do słabości lub niedoskonałości wymaga odwagi i zaangażowania. Wymaga również czasu. Myśląc o szkoleniach z kompetencji miękkich dla pracowników, można posłużyć się klasycznym już modelem zmiany Kurta Lewina, zakładającego trzy etapy procesu zmiany – odmrożenie, zmiana, zamrożenie (Lewin, 1952). Spełnienie tych trzech etapów spowoduje, że zainwestowane szkolenia fundusze zwrócą się w postaci chociażby zwiększonej efektywności pracowników.

Posługując się przykładem popularnych szkoleń z asertywności, choć dotyczy to tak samo każdego obszaru kompetencji miękkich, warto zwrócić uwagę na fakt, że szkolenie bez osobistego zaangażowania uczestników nigdy nie spowoduje wzrostu poziomu asertywności. Niezaangażowany pracownik podczas takiego szkolenia zdefiniuje sobie co to jest asertywność, co to znaczy być asertywnym i być może nauczy zachowywać się asertywnie. Wyniesiona ze szkolenia wiedza będzie w istocie wiedzą twardą, specjalistyczną, „0-1”, „wiem – nie wiem”, „Wiem jak współpracownikowi powiedzieć <<nie>>”. Żeby jednak wiedza ta stała się miękką musi nastąpić proces zmiany: pracownik powinien uświadomić sobie poziom swojej dotychczasowej asertywności i przyjąć, że wyższy poziom asertywności jest mu w pracy potrzebny (rozmrożenie); powinien zrozumieć różnicę między zachowaniem asertywnym i agresywnym w stosunku do swojego kolegi zza biurka, poznać korzyści i konsekwencje asertywności oraz zaakceptować to, że człowiek ma prawo a nie obowiązek być asertywnym (zmiana); powinien nauczyć się zachowywać asertywnie w różnych sytuacjach zawodowych i osobistych odruchowo (zamrożenie). Proces zmiany, żeby mógł zaistnieć, wymaga zatem specyficznych warunków:

• komfort psychiczny pobytu na szkoleniu (odpowiednie wczesne powiadomienie; odpowiednia ilość czasu na przygotowanie się do kilkudniowej nieobecności; zapewnienie spokoju przez przełożonych i współpracowników; odpowiedni czas – nie w weekend, nie w święta),
• istotność szkolenia dla firmy i pracownika (świadomość bycia nagrodzonym – wybranym  a nie wskazanym – wylosowanym na szkolenie; posiadanie pełni informacji o szkoleniu; zainteresowanie przełożonego przed i po szkoleniu; szkolenie związane z oczekiwaniami uczestnika),
• odpowiednie miejsce (ośrodek dopasowany wielkością do ilości uczestników, zapewniający ciszę, spokój i refleksyjną atmosferę; nie nazbyt komfortowy – SPA, kręgielnie, wystawne obiady nie są niezbędne; niedaleko miejsca pracy – czas przeznaczany na dojazd lepiej przeznaczyć na szkolenie),
• odpowiedni czas trwania (spotkanie przed szkoleniem trenera z uczestnikami – nawiązanie relacji, rozwianie wątpliwości, uwspólnienie oczekiwań; 2-3 dni szkoleniowe dadzą dość czasu na pełne rozwinięcie tematu; aktywności po szkoleniu w formie zadań coachingowych dla uczestników, auto obserwacji, formularzy mierzenia poziomu kompetencji, etc; dzięki prostym zabiegom przed i po szkoleniu z trzydniowego wyjazdu tworzymy miesięczny program rozwojowy o znacznie większej mocy dla uczestników),  
• poczucie bezpieczeństwa i zaufania w grupie (przyjazna, często mniej formalna atmosfera współtworzona przez kulturę organizacyjną firmy, samych uczestników i trenera).

Jak widać, tylko jeden aspekt powodzenia szkolenia z kompetencji miękkich zależy od samego trenera i uczestników. Wskazuje to jak wielką rolę odgrywa odpowiednie przygotowanie i zakomunikowanie szkolenia. Co lepsze firmy szkoleniowe z wielką chęcią pomagają swoim klientom na każdym z ww. etapów, mając świadomość jaką rolę pełnią czasem drobne szczegóły dla ostatecznego powodzenia szkolenia. Przygotowując proces doskonalenia kompetencji miękkich dla pracowników swojej firmy, aby ten objął sferę postaw i nawyków, warto zatem odpowiedzieć na cztery podstawowe kwestie: Co to powinno dać moim pracownikom? Co chcę przez to osiągnąć dla swojej organizacji? Kogo zamierzam szkolić? Jak zamierzam to zrobić? Pozwoli to dopasować program do oczekiwań firmy i uczestników, zwiększając skuteczność szkolenia i przyczyniając się tym samym do wymiernych korzyści biznesowych.

Doskonalenie kompetencji miękkich to w dobie kryzysu temat trudny, ale nie wolno go bagatelizować. Nie tylko firmy przeżywają kryzys. Kryzys dotyka również ich pracowników, zarówno w pracy jak i w życiu osobistym, a to właśnie od pracowników zależy w ostateczności utrzymanie się firmy w dzisiejszych czasach… i albo będą oni co chwilę przystawać, by obejrzeć spracowane dłonie i dać odpocząć nadwyrężonym plecom lub z wyjątkową lekkością przenosić będą kolejne cegły, nie przystawiając ani na chwilę, mając dość odwagi by dowiedzieć się, że z cegieł tych wznoszona będzie świątynia.

Marek Guzowski, psycholog, trener i coach, Dyrektor firmy Inquest

Źródło:
•    Kurt Lewin, „Group Decision and Social Change” Lewin, K. (1952), "Group decision and social change", in Newcombe, E., Harley, R. (Eds),Readings in Social Psychology, Henry Holt, New York, NY, pp.459-73.


Marek Guzowski
Psycholog zarządzania i społecznych aspektów międzykulturowości. Przez wiele lat coach, trener i doradca w zakresie zarządzania, komunikacji, strategii, mediacji i rozwoju osobistego. Specjalista marketingu regionalnego. Szkolił i doradzał managerom i zespołom, pracując m.in. dla Bertelsmann Media, DeLaval, Dolnośląskiego Centrum Onkologii, Eurobank, Hewlett Packard, G4S, Saint Gobain, Metzeler, Siemens, Viessmann. Doświadczenie marketingowe zdobył pracując dla takich marek jak „Jarocin”, „Olsztyn” i „Ziemia Kłodzka”. Trener treningu interpersonalnego i socjoterapii. Dyrektor firmy szkoleniowej InQuest. Wieloletni lider organizacji pozarządowych, promotor nauki przez doświadczenie i aktywnych form czasu wolnego. Prywatnie Wrocławianin, z zamiłowania żeglarz. Fascynują go ludzie i wszelkie formy pracy dla ludzi z ludźmi.